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成都法兰克福汽配展时间:燒光10億、開業不足2年,又一網紅店關門

2019-09-17 22:58:53   來源:投資家網  作者:曉月 

摘要:最近幾天投資家網發現,公司樓下超級物種(中駿世界城)關店了。

最近幾天投資家網發現,公司樓下超級物種(中駿世界城)關店了。而這已經不是超級物種第一次關店了,今年7月,上海的超級物種就宣布關店了,開業還不到兩年時間。

對標阿里的盒馬鮮生,超級物種走的是“餐飲+超市+O2O”的新零售模式,這也是近年來最火的一個賽道。

在這個領域的布局上,與以往都是初創公司小試牛刀、巨頭企業視發展情況投資收購不同,這次一上來就是巨頭企業大筆資金地干。最知名的有永輝的超級物種和阿里的盒馬鮮生,以及基于互聯網的美團小象生鮮、蘇寧蘇鮮生等等,除此之外還有依托傳統超市的世紀華聯鯨選、大潤發優鮮、百聯RISO系食……他們,被稱為顛覆現有傳統零售業態的“新物種”。

然而,好景不長,在眾人追逐的風口期過后,背后的問題開始顯現,這些“新物種”們,迎來了寒潮。比如“超級物種”,在連年嚴重拖累永輝、三年累計虧損超10億之后,在今年年初被永輝無情拋棄,將包含超級物種的永輝云創業務板塊從上市體系中剝離。

其他新物種也是寒風不斷,盒馬生鮮今年5月已經關閉了江蘇門店;美團旗下的新零售業態小象生鮮也在今年4月宣布關閉無錫及常州地區門店。更早之前,順豐旗下的新零售品牌順豐優選也關閉了武漢、青島、成都、上海的門店。而京東7FRESH的擴張速度也是一再放緩……

那么,“新物種”們究竟是怎么了?

如何彌補成本黑洞

商業,歸根到底還是要回歸盈利的。尤其是在經歷幾波創業風口的燒錢潮、最后只落下一地雞毛之后,現在互聯網對于燒錢的態度很是謹慎。而盈利,就成為了困擾這些“新物種”們的最大難題。

這些“新物種”,講求的是“線上+線下”的融合,門店本身就是一項重資產生意,租金、人力、運營、倉儲網絡建設的各項成本,都需要大筆的現金投入,更何況,這些“新物種”們還在線上接入了大量的自有及第三方APP,對配送時間做出了要求,比如盒馬要求……

因此,無論線上線下,這些“新物種們”的成本都非常高昂,而想要覆蓋掉這些成本,就必須通過線下的盈利來完成,而要做到這點很不容易。

傳統大賣場毛利率水平在18-20個點。如果還要算上“新物種”們的線上成本,那么毛利率至少要達到25個點以上,這就注定這些“新物種”要往高大上的路線走,這就注定了它的消費人群其實是有限的。

具體而言,每單的毛利收入是客單價跟毛利率所決定的。想要提高毛利收入,也就需要從這兩方面入手:

一是提供客單價高的商品,比如盒馬鮮生的大海鮮,當然,一開始在各類海鮮產品的吸引下,的確是人流涌動、顧客如潮,但是這只是人們看到新事物的嘗鮮熱潮而已,有誰是天天吃皮皮蝦、啃大螃蟹呢?尤其是在北方地區,更加不符合人們的飲食偏好。

二是提供毛利率高的商品,比如“新物種”超市會提供精品包裝的蔬菜,說是能夠大大減少人們的選擇時間,為人們的消費提供方便,符合都市白領以金錢換時間的理念。但問題來了,這些蔬菜相比外面的價格貴了不止一星半點翻了不止一倍,有多少人的消費水平到了這個層次呢?

因此,盈利問題,是“新物種們”必須要填的一個大坑。

什么都像=什么都不像

第二個問題是,這些“新物種”想要以豐富的商業業態來延長顧客的停留時間,比如除了普通超市的功能之外,還可以在餐飲高峰期時充當飯店,在閑暇時刻充當咖啡館以及酒吧……這樣做,理論上是可以充分每個時間段,從而最大程度地增加坪效。

但什么都做的結果,就是什么都不像。假如你想去一家咖啡館,你會和朋友約到超級物種,還是約到星巴克這樣的地方呢?

說到底,還是這些“新物種”們的場景沒有做到位,意大利同樣也有超市餐廳Eataly,但顯然level比超級物種高了不一個檔次,上圖為證(左圖超級物種,右圖Eataly):

酒吧區域

就餐區域

要想增加毛利收入,就必須走精品超市的路線,但目前的場景仍然是大眾化的畫風;但矛盾的一點是,若是真的比照意大利餐廳打造這樣的精品業態,是否有足夠的消費人群從而獲取足夠的收入呢?畢竟現在,“新物種們”已經的成本與回報已經不成正比了。

本質還是一門“地產生意”

還有一個問題是,這些依托互聯網發展而來的“新物種”,最后還是屬于一門“地產生意”,考驗的是線下運營的能力。

互聯網講求的是規模效應的打法,把標準化的東西大量復制粘貼、迅速搶占市場。但這對于零售業態并不適用,即使在同一個城市,你在朝陽的店有多火,也對房山的店并無卵用;更進一步,即使在同一個區域,在寫字樓附近的店,也和居民區的店大不一樣。

也就是說,每一家店,幾乎都是一項“從零開始”的生意,一切都需要重新研究,很少有經驗能夠直接套用。無論是地段的選擇還是品類的選取,都需要重新考慮。你澳洲龍蝦賣的再便宜,在城郊地區也是一樣賣不出去。

除了地段的限制之外,用戶的數量也是受限的,導致其無法具備互聯網的“規模優勢”。像網約車這樣的生意,隨時隨地都可以下單;但對于這種“新物種”來說,你只會在家附近,或者是公司附近進行下單,而為了滿足快捷的配送服務要求,這些“新物種”想要獲取新用戶,就只能靠不停地開店,而且是密集地開店。

所以說,你會發現,新物種們干的事情,與王健林這樣的傳統地產商其實是別無二致的。

食品安全的背后

除此之外,食品安全也是困擾“新物種”們的一大問題。以盒馬為例,2018年12月一個月,就出現了四起食品安全問題遭遇監管部門處置。

為什么阿里這樣有實力的企業,還能出現食品安全問題?因為生鮮產品不是企業自己的,他們自己又不種菜、不養蝦,而是要看上游的農場環節,看養殖戶、種植戶對于質量的把控,其實反映的是整個農業的問題,技術落后、質量把控不嚴、生產體系不標準……顯然,這件事并非一朝一夕就能解決的。

傳統農業和互聯網產業完全是兩種完全不同的思維,所以上游農產品的供應鏈體系建設對于企業來說是一項巨大的挑戰,并不是企業有多少錢、互聯網領域做得多牛B就能解決的,而是需要經驗和數據的逐步積累。

由此可見,創新并非萬能利器,還需要經得起時間的檢驗。在新零售賽道上,除了“新物種”超市之外,無人超市也經歷了泡沫破滅時刻。這些新概念企業,一度被視為顛覆零售業態的創新標桿,但現在自己卻被顛覆掉了,被證明不適合當前社會的發展。

總而言之,一切商業都要回歸于本質,而新零售的本質也是如此。任何的技術創新、模式創新都要做到以人為本、以消費者為核心,找到并圍繞自己真正的消費人群提供滿足其需求的服務,才能實現可持續發展。

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